近期，很多制藥企業(yè)和醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)都在與麥斯康萊商談合作事宜，剛進(jìn)入2018年，麥斯康萊已經(jīng)與幾家藥企確定了合作項(xiàng)目。
其實(shí)針對(duì)制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，兩票制的壓力在2017年下半年就非常明顯的體現(xiàn)了，高開后，很多費(fèi)用無(wú)法合規(guī)處理，而制藥企業(yè)又沒有更好的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型思路，所以，2018年的營(yíng)銷年度工作計(jì)劃做起來(lái)非常困難。
現(xiàn)在，很多制藥企業(yè)都在想盡一切辦法進(jìn)行營(yíng)銷轉(zhuǎn)型，但是怎樣轉(zhuǎn)型，怎樣重構(gòu)營(yíng)銷體系，始終一籌莫展。
鼎臣咨詢和麥斯康萊2017年服務(wù)的做營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的藥企，都較好的進(jìn)行了營(yíng)銷體系再造，而且，兩票制的影響也在逐步消除，更多的精力放在了專業(yè)化營(yíng)銷層面。
但是因?yàn)槎己炇鹆吮Ｃ軈f(xié)議，所以，無(wú)法把明確的轉(zhuǎn)型路徑和案例寫出來(lái)，但可以提供幾點(diǎn)思路供大家參考借鑒：
1.營(yíng)銷轉(zhuǎn)型第一步是梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
原來(lái)，很多制藥企業(yè)是不重視產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的，文號(hào)幾百個(gè)上千個(gè)，但實(shí)際能提供效益的就那么幾款，這導(dǎo)致很多文號(hào)浪費(fèi)，而且，一些可能存在政策限制的文號(hào)即便是以前營(yíng)銷不錯(cuò)，但未來(lái)可能被限制范圍使用，這對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)存在風(fēng)險(xiǎn)。
所以，營(yíng)銷轉(zhuǎn)型需要搭建藥企的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，哪些是現(xiàn)在的現(xiàn)金牛，哪些是存在政策風(fēng)險(xiǎn)的，哪些是未來(lái)的明星產(chǎn)品，哪些是需要被淘汰的，都要梳理清楚。
梳理清楚后，基本的營(yíng)銷基礎(chǔ)就有了。
但梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一定要與專業(yè)化市場(chǎng)行為結(jié)合起來(lái)，否則就沒用處了。
2.重造營(yíng)銷體系
由于不同的制藥企業(yè)的資源和能力存在差異，所以，藥企最好還是從自身的資源和能力出發(fā)構(gòu)建新營(yíng)銷體系，千萬(wàn)不要去照搬照抄其他藥企的體系。
新營(yíng)銷體系要體現(xiàn)出藥企本身的特質(zhì)，更好充分利用好現(xiàn)在分散在醫(yī)藥行業(yè)的營(yíng)銷資源和市場(chǎng)資源。
很多人認(rèn)為重造營(yíng)銷體系就是自建營(yíng)銷隊(duì)伍，需要大規(guī)模投入，這是錯(cuò)的。
重造營(yíng)銷體系是要讓自身的營(yíng)銷體系能整合市場(chǎng)上的營(yíng)銷資源為自己所用，但這與代理招商又不是一回事。
重造營(yíng)銷體系可能包含營(yíng)銷組織重塑、聘用人員分類、市場(chǎng)隊(duì)伍分類、銷售隊(duì)伍分類、薪資結(jié)構(gòu)分類、管理流程分類等等，做起來(lái)比較復(fù)雜，但應(yīng)用效果比較好。
3.重構(gòu)渠道結(jié)構(gòu)
現(xiàn)在，由于國(guó)家相關(guān)政策的打壓，加上兩票制全面推行，甚至一些省份一票制已經(jīng)開始啟動(dòng)，醫(yī)藥市場(chǎng)的原有商業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生的巨大變化，以前的簡(jiǎn)單代理制或者經(jīng)銷制都不再適用，這就要求重構(gòu)渠道結(jié)構(gòu)。
重構(gòu)渠道結(jié)構(gòu)就是要符合國(guó)家的一票制或者兩票制的政策，讓專業(yè)層面的工作外圍化，主結(jié)構(gòu)單一化。
舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，面對(duì)兩票制，直接和區(qū)域指定配送公司構(gòu)建業(yè)務(wù)關(guān)系，而物流和專業(yè)服務(wù)比如市場(chǎng)、銷售不體現(xiàn)在兩票制中，而面對(duì)一票制，直接面對(duì)醫(yī)院，讓物流和專業(yè)服務(wù)全部外圍化。
這樣構(gòu)建的渠道體系可能比較復(fù)雜，但可以有效的應(yīng)對(duì)兩票制甚至一票制。
4.營(yíng)銷費(fèi)用合規(guī)結(jié)構(gòu)化
現(xiàn)在很多藥企，尤其是以醫(yī)院為主要銷售終端的藥企，都非常頭疼費(fèi)用問(wèn)題。
其實(shí)營(yíng)銷費(fèi)用大小都不是國(guó)家監(jiān)管范圍，比如步長(zhǎng)制藥營(yíng)銷費(fèi)用占約60%，并沒有查出什么商業(yè)賄賂，所以，即便是證監(jiān)會(huì)質(zhì)詢，也沒用。
又比如一家藥企某款OTC產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)收入3個(gè)億，廣告2個(gè)億，可能不賺錢，但人家愿意，只要不違法，花多少自己說(shuō)的算，其實(shí)藥企不是傻子，就說(shuō)這款OTC產(chǎn)品，可能賠錢，但品牌效應(yīng)起來(lái)了，拉動(dòng)了其他產(chǎn)品的銷售，整體來(lái)算，是賺的。
你經(jīng)營(yíng)或者營(yíng)銷花多少錢，國(guó)家是不管的，國(guó)家監(jiān)管的是你是否偷稅漏稅，是否有商業(yè)賄賂，是否符合相關(guān)政策。
筆者史立臣認(rèn)為營(yíng)銷費(fèi)用結(jié)構(gòu)化，就是要合規(guī)的把營(yíng)銷費(fèi)用根據(jù)營(yíng)銷目標(biāo)進(jìn)行多重分解，讓錢或者資源都充分利用起來(lái)，在合規(guī)的前提下能流暢的運(yùn)行，而不是無(wú)法去平賬。
5.市場(chǎng)多重分類
以前很多藥企管理市場(chǎng)，基本是一盤棋，市場(chǎng)政策、銷售政策一致。
現(xiàn)在，由于存在既往銷售歷史的因素，也存在政策分割因素比如招標(biāo)結(jié)果，也存在渠道變化因素，所以一盤棋的做法只能限制藥企營(yíng)銷的提升。
比如，弱勢(shì)區(qū)域和強(qiáng)勢(shì)區(qū)域，營(yíng)銷策略可能就不一致，中標(biāo)省份和落標(biāo)省份，也不一致。
麥斯康萊上半年服務(wù)的一家藥企，由于做了市場(chǎng)分類管理，個(gè)別藥企已經(jīng)放棄業(yè)績(jī)的省份，由于麥斯康萊建議做了差異化管理，結(jié)果竟然完成了原定業(yè)績(jī)的500%，這就是市場(chǎng)分類管理的威力。
所以，一定要做到具體市場(chǎng)具體分析，不同的市場(chǎng)，為了達(dá)到營(yíng)銷業(yè)績(jī)，可能管理體系、營(yíng)銷體系都不一致。
上面五點(diǎn)可能都沒有說(shuō)完，但沒辦法，有一些因?yàn)楸Ｃ芤蛩?，無(wú)法說(shuō)清。但筆者史立臣認(rèn)為，最重要的制藥企業(yè)要摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，重構(gòu)經(jīng)營(yíng)思維，有些能力是需要慢慢培養(yǎng)的，千萬(wàn)不要指望一轉(zhuǎn)型就飛速增長(zhǎng)。
如果你就是一臺(tái)破車，即便讓你上了高速公路，你也一樣跑不快。
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